當(dāng)前，中國銀行業(yè)面臨激烈的競爭，全面進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段，工、農(nóng)、中、建、交五大國有商業(yè)銀行和其它十二家全國性商業(yè)銀行都不約而同地根據(jù)各自核心產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、主要客戶群重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　同時，席卷而來的金融危機(jī)讓眾多曾經(jīng)風(fēng)光無限的投資銀行陷入重重危機(jī)，就連歷史悠久的雷曼兄弟和摩根士丹利也難逃厄運，這讓中國以零售為主營業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行更加深刻地認(rèn)識到零售客戶群資源的稀缺性和珍貴性，必將全力推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，提升客戶滿意度，并通過業(yè)務(wù)的多元拓展來豐富收入手段，降低運營風(fēng)險。
在這場激烈的競爭中，銀行網(wǎng)點作為銀行提供服務(wù)的主要渠道，在實現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、吸引優(yōu)質(zhì)客戶、提高銀行業(yè)績等方面發(fā)揮著非常重要的作用；同時，昂貴的運營成本也要求銀行重視網(wǎng)點的渠道建設(shè)和配置，以提高投資回報率。

　　客戶群爭奪戰(zhàn)在即，業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型在即，贏利結(jié)構(gòu)調(diào)整在即……毫無疑問，中國商業(yè)銀行面臨前所未有的挑戰(zhàn)。而營業(yè)廳成為推動商業(yè)銀行變革的主戰(zhàn)場，幾乎所有的銀行產(chǎn)品和服務(wù)最終都要通過營業(yè)廳來實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)換，而營業(yè)廳對于客戶來說就意味著一切。

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